Como plaga de langostas

 

Hay una cadena de comida en Estados Unidos, que en lugar de especializarse en hamburguesas, al estilo McDonald’s o Burger King (por poner algunos ejemplos), hace hincapié en ‘frutos de mar’: diferentes tipos de pescados, mariscos, moluscos, etc... Su nombre hace referencia específica a uno de ellos: “Red Lobster”. En inglés, lobster quiere decir “langosta”. 

Estoy seguro que no se le escapa que la langosta es difícil de conseguir y por lo tanto, tenerla como plato principal en una cena (o almuerzo), cuesta mucho dinero. Por supuesto, hay excepciones, si es que usted vive en algún lugar costero que no sea turístico, porque si no, el precio es igualmente muy alto. Pero, para variar, me desvié.

La cadena Red Lobster tiene sus cuarteles generales en Estados Unidos, muy cerca de Disneyworld, en Orlando (estado de Florida). Hasta el año 2017 tenía 753 locales distribuidos por el mundo, y más allá de los que están ubicados en Estados Unidos, también hay negocios abiertos en Canadá, Malasia, Qatar, Arabia Saudita, la Union de Emiratos Arabes, México... Escribo todos estos países como para dar una idea de la magnitud de la compañía.

Dicho esto, en el año 2003, la persona responsable de la dirección general, quien en ese momento ocupaba el cargo de presidente en ejercicio de Red Lobster Hospitality LLC, tuvo una idea para incrementar las ventas: eligió uno de los productos del menú (que supongo habrá analizado rigurosamente) y propuso un slogan:

“Endless Crab: a celebration of all the hot, steaming snow crab legs you can eat”.

Sí, ya sé, le debo una explicación, y aquí pago. Crab, en inglés, significa cangrejo. El slogan entonces, tendría esta traducción (no necesariamente literal pero le va a dar una idea de la promoción):

“Cangrejo Ilimitado: una celebración por todas las ‘humeantes’ y ‘calientes’ patas de cangrejo que usted pueda comer”.

Algo así como proponer a los clientes que, por un precio fijo, podían sentarse en cualquier local de Red Lobster, y consumir todas las patas de cangrejo que quisiera.

La movida tuvo un impacto brutal, pero no en el sentido que el presidente imaginó. Evidentemente, las estimaciones que hizo fueron muy equivocadas y nunca supuso la capacidad del público de comer patas de cangrejo que traían –encima de todo— desde... ¡Alaska!

No sé si hace falta que le diga que el presidente tuvo que renunciar a los pocos días. El diario St. Petersburg Times publicó un artículo firmado por Benita D. Newton el 26 de septiembre del 2003, con el título “All-you-can-eat was too much” (“Todo-lo-que-usted-pueda-comer fue demasiado”). Ese artículo yo lo leí en su versión digital y lo guardé en mis archivos para –eventualmente— poder citar la fuente que dio origen a esta nota. Lo curioso es que hoy, cuando escribo estas líneas (agosto del 2018), el artículo... ¡desapareció! Lamentablemente, yo solamente guardé el link o enlace: http://www.sptimes.com/2003/09/26/State/All_you_can_eat_was_too_much.shtml , y tomé algunos apuntes de los datos más salientes para poder reproducirlos en algún momento.

De todas formas, en el libro The Flaw of Averages (La Imperfección de los Promedios, o La Falla de los Promedios), que escribió Sam Savage, hay una referencia al mismo artículo de Benita Newton, y seguramente habrá algún otro tipo de referencia que yo no pude (o supe) encontrar. A esta altura, ignoro las razones por las cuales fue retirada la versión digital, pero lo que me importa en esta nota es marcar el error de cálculo que cometió el presidente de la compañía, al subestimar fuertemente la capacidad de ingesta del público, especialmente cuando la cantidad es ilimitada y el precio está fijo, y ni hablar de otros factores que quiero desarrollar más abajo.

Benita Newton, luego de haber conversado con la gente de la compañía sacó algunas conclusiones que invitaban a reflexionar.

-       ¿Cuántos clientes piden –en promedio— ‘patas de cangrejo’ como plato principal?

-       ¿Cuántos de ellos repiten la orden?

-       ¿Cuál es la variación del precio teniendo en cuenta que en la abrumadora mayoría de los locales, la mercadería es transportada desde Alaska? Es fácil intuir, que la fluctuación en el precio de costo tiene un alto impacto en el precio de venta.

Con estas variables, o por lo menos con estas tres variables, era altamente riesgoso invitar al público a comer ‘todo lo que fuera capaz’.

Evidentemente esto sucedió porque a las pocas semanas el presidente de la compañía, abrumado por el error cometido, presentó su renuncia y puso a la empresa en un estado crítico, no solo desde el punto de vista financiero, sino también por haber arriesgado su reputación en el mercado. Está claro que uno no hace una campaña de este tipo, con todo lo que cuesta promocionarla y la cancela a las pocas semanas, sin poder dar demasiadas más explicaciones que las obvias.

En octubre del 2003, quien ocupaba el cargo de presidente del directorio, Joe R. Lee, dijo en una conferencia con analistas: “El problema no sucedía por la primera vez que la gente repetía, sino por la segunda repetición (o sea, el tercer plato). ESE pedido era el que producía el daño mayor”. 

Y para peor hubo otro ingrediente que no consideraron: si la gente consumía más ‘patas de cangrejo’, eso empujaba ‘hacia arriba’ el precio del cangrejo. En definitiva, la campaña fue un desastre, la compañía sufrió un impacto tremendo y todo provino por ...haber hecho mal las cuentas... o mejor dicho, ¡haber hecho mal las estimaciones! Encadenados todos los factores, terminó en una de las peores historias no solo para Red Lobster sino para el mercado gastronómico en general.

Si usted tiene algún negocio que lo impulsa a tener ideas de este tipo, tenga cuidado con los promedios y las generalizaciones o estimaciones. Suelen ser más riesgosas de lo que parecen.

 

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